De innovatiepuzzel: Op expeditie (1)

De komende maanden ontferm ik mij bij mijn lokale bibliotheek over het vraagstuk hoe wij ons beter kunnen organiseren om écht vernieuwing los te maken. Op zoek naar vragen, antwoorden, inzichten, ideeën, modellen, bad practices, best practices, netwerk, gezamenlijkheid en draagvlak beschrijf ik in deze blogserie mijn reis. Deze reis maak ik natuurlijk niet alleen. Alle lagen van het bibliotheekwerk zijn nodig om effectiever innovatie in producten, diensten of marktgroepen te realiseren. Ik stel het daarom zéér op prijs als u uw kennis of contacten met mij wil delen. Laat vooral een reactie achter of stuur een mail naar rcapelle@debibliotheekaanzet.nl. Hopelijk dragen deze blogs bij aan genoeg ideevorming en kunnen we ons gezamenlijk buigen over De innovatiepuzzel.

Veel van onderstaande gedachten en theorieën komen rechtstreeks uit het boek Versus van Rob Adams. Dit boek is een fantastisch strijdersboek en handzame handleiding in één. Expeditie Anton, het innovatieteam van de Bibliotheek Eindhoven, werkt reeds volgens de methode die in het boek wordt beschreven. Alle credits naar Bibliotheek Eindhoven en Rob Adams. Eventuele fouten komen vanzelfsprekend geheel voor mijn eigen rekening.

De vierde industriële revolutie

We staan aan het begin van de vierde industriële revolutie. Het is een tijdperk dat vraagt om te kunnen gaan met onzekerheid, omdat we niet weten wat de toekomst ons gaat brengen. Maar duidelijk is dat de samensmelting van die veelzijdige innovaties ons leven verandert. De bedrijven die met deze innovaties in veel markten een opmars maken, pakken alles aan om (technologische) vernieuwing te realiseren. Het is voor hen een prachtige tijd om dogma’s te verwerpen en nieuwe businessmodellen en gebruikerservaringen te ontwikkelen.

Er zijn de laatste decennia geweldige organisaties gecreëerd die zich continu verbeteren. Met verbeteren wordt dan het verhogen van rendement in de bestaande markt bedoeld. Het verbeteren is van belang om direct invloed te hebben op de toekomst. Meer omzet en/of meer gebruikers zorgen namelijk dat de organisatie langer levensvatbaar is. Maar naast het verbeteren is ook het op zoek gaan naar en het creëren van nieuwe markten van levensbelang.

Zelfdestructie en kannibalisatie

Vernieuwing heeft geen vaste basis. Dat maakt dat het in organisaties sporadisch wordt gezocht. Het is namelijk nog onduidelijk wat het gaat opleveren. Door die onzekerheid is het binnen organisaties lastig om vernieuwing van de grond te krijgen. Dagelijks strijden verbetering en vernieuwing met elkaar om de schaarse middelen en legt vernieuwing het bijna altijd af tegen verbetering. Zekerheid boven onzekerheid. ‘De basis op orde krijgen’ krijgt dan vaak voorrang.

Dit is een enorm struikelblok voor veel stafafdelingen innovatie. Toch is vernieuwen noodzakelijk voor het toekomstige verdienvermogen. Het verdient meer aandacht dan een paar strategische sessies per jaar en behoeft een andere aanpak en aansturing dan verbeteren.

Het is niet raadzaam het bestaande systeem radicaal om te gooien. Het bestaande systeem is namelijk doorgaans goed in de executie van het huidige businessmodel. Het haalt omzet binnen en heeft al een vaste (vaak trouwe) gebruikersgroep en die verwacht dat de huidige producten en diensten geleverd worden. Bovendien heeft de executie veelal een rotsvaste structuur en overheerst er een cultuur die is gericht op verbeteren.

Daarom is het ook schier onmogelijk om verbeteren te vervangen door vernieuwen. Een levend organisme is niet gericht op zelfdestructie. Het risico is simpelweg te groot. Je kapt geen levende boom in de hoop dat een nog te planten boom mooier wordt.

Kodakgram

Het hoofdkantoor van Kodak. Iedere eerste maandag van de maand doet de stafafdeling innovatie twee voorstellen voor een nieuw product. Het is april en het team pitcht een concept voor een pocket formaat camera die de kwaliteit van diens (grotere) voorganger behoudt. Het idee wordt met gejuich ontvangen. De productie is er al voor 99% op ingericht en de uitrol van dit product is slechts een kwestie van grote marketing campagnes.

Natuurlijk kijkt het team ook naar trends buiten de markt. Zij zien een opkomst in gebruik van sociale media, iPhones met kwaliteitscamera’s, de doorbraak van de selfie en een tendens om digitale foto’s en profielen te personaliseren. Als tweede idee presenteert het team een propositie om een sociaal medium te bouwen waarop mensen de foto’s die zij op hun iPhones maken met elkaar kunnen delen. Het idee wordt door het board minder enthousiast ontvangen en van tafel geveegd. Want hoe onzeker zijn de inkomsten van dit idee? En hoe moet het dan verder met al die duizenden medewerkers op de productievloer? En al die vrachtwagenchauffeurs die heel de wereld rondrijden?

Enkele maanden later ligt het kleine cameramodel in de schappen. Kodakgram sneuvelt, nog voordat Kodak het een gebruiker ooit heeft laten testen.

Een oplossing in de periferie

Natuurlijk is de anekdote hierboven fictief. Maar het maakt wel duidelijk dat vernieuwen en verbeteren écht twee takken van sport zijn. Door deze twee te scheiden, ontstaat duidelijkheid en wordt voorkomen dat intern strijd wordt gevoerd om de schaarse beschikbare middelen (tijd, geld, contracturen, etc.). Door deze twee te scheiden, wordt vernieuwen écht een kerntaak in plaats van een taak van een stafafdeling innovatie met mensen die continu de degens moeten kruisen met het bestaande systeem. Alleen Kodakgram bedenken was voor Kodak namelijk niet genoeg. Het board moet ook faciliteren (en daarmee financieren) om te experimenteren en het concept door te ontwikkelen.

Vergelijk de vernieuwingstak met een expeditie die op zoektocht is. Deze expeditie heeft een eigen organisatie met een eigen structuur en doelen. Ook de bemanning en begeleiding zijn anders dan in de executie. De expeditie gedijt bij mensen met een open perspectief die zich niet laten belemmeren door dominante (sectorgerelateerde) denk- en werkwijzen. Het managen van de expeditie wordt veel meer faciliteren in plaats van sturen. Het vergt loslaten, op de achtergrond opereren en ruimte creëren voor het maken fouten.

Hef de executie zeker niet op en plaats de expeditie aan de randen van de executieorganisatie. In die periferie kan het expeditieteam veilig zoeken en experimenteren om vernieuwing te realiseren.

Het resultaat van het zoeken heet ROL (Return on Learning). Dat is de lerende capaciteit van de organisatie. ROL begint met kijken en denken zoals je toekomstige gebruiker doet. De kunst is het achterhalen van pijnen bij de uiteindelijke gebruiker, en dan vooral het onderscheiden van haaienbeten (veel pijn) en muggenbeten (weinig pijn). Door pijnen te diagnosticeren, ontdekt de expeditie of bestaande producten en diensten wel de ideale oplossing bieden. Deze fase heet painstorming.

Bouwen, meten, leren

Vervolgens kan het team in korte cycli aan de slag met mogelijke oplossingen voor deze pijn. Experimenteren is dan de enige mogelijkheid. Zo weet het team of het de aannames die zijn gemaakt bij het ontwikkelen van de oplossing kan adopteren of verwerpen. Door de oplossingen vlug in praktijk te testen, komen zij daar al in een vroeg stadium achter. Je bouwt immers voor de gebruiker. De Lean Startup Cycle (bouwen, meten, leren) helpt bij dat proces. Ook kijkt de expeditie naar andere markten (branchmarking) hoe daar vergelijkbare pijnen worden opgelost. Een open vizier is dus onmisbaar.

Als de expeditie heeft aangetoond dat het product of de dienst aanslaat bij gebruikers en toekomstig verdienvermogen ontwikkeld kan worden, gaat vernieuwing over in executie en verbetering. De taak van de expeditie zit er dan op. Dan komt de kracht van de executie weer goed van pas, omdat de focus ligt op onder meer optimalisatie en marketing. Innovatie komt dan niet van binnen naar buiten, maar van buiten naar binnen.

Expeditie Anton in Eindhoven en het Digital Lab in Almere gaan al volgens deze principes te werk. In hun innovatieregime gelden de volgende wetten:

1. Een belachelijk extreme focus op het oplossen van problemen van de potentiële eindgebruiker
2. Samen mét die eindgebruiker deze oplossingen ontwikkelen
3. Ontwikkelen in korte feedbackloops, zodat je tijdig kan bijsturen

Noot: Expeditie Anton heeft een tweedaags curriculum ontwikkeld voor om deze methoden toe te passen in bibliotheken. Komende week (22) vindt deze training plaats. Aanmelden kan nog op expeditie-anton.nl.

Hamvraag

Denkt u dat het inrichten van één of meerdere expedities helpt om structureel innovatie te verwezenlijken? Zo ja, op welke niveau (lokaal, provinciaal, landelijk) werkt dit volgens u het best? Of heeft u een heel andere aanvliegroute voor ogen?

Het antwoord op die vragen en andere aanvullingen, verbeteringen en suggesties zie ik graag tegemoet!

Ik ga graag hier het gesprek aan. Schrijf een reactie.

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s